Od autora: Artykuł ukazał się w czasopiśmie „Marketing/Zarządzanie”, sierpień/2010. Regularne zarządzanie jest jednym z głównych elementów systemu zarządzania przedsiębiorstwem. To przyjęty w organizacji system spotkań i kontroli, mechanizmy przekazywania informacji i formy raportowania. Regularny system zarządzania obejmuje: szczegółowy opis wszystkich typów, przepisów, częstotliwości itp. spotkań istniejących w organizacji, opis form i treści wszystkich raportów akceptowanych w organizacji, opis ogólnego systemu kontroli (karty czystości biura, notesy godzin przyjazdów i wyjazdów, harmonogramy wzajemnych zastępstw pracowników itp.) . To doskonałe narzędzie do zarządzania, które odpowiednio zorganizowane i „dopasowane” do specyfiki organizacji zapewnia wiele korzyści: Oszczędność czasu pracy, zarówno menedżera, jak i pracowników, dzięki lokalizacji niezbędnych informacji w czasie i przestrzeni Możliwość sprawowania kontroli grupowej i indywidualnej (oraz dodatkowe dźwignie tej kontroli) Zwiększanie efektywności oceny wyników i zachęt, poprzez opis norm ogólnych, a także wykorzystanie takich dźwigni jak opinia i opinia. Zwiększenie wewnętrznego poczucia sprawiedliwości dzięki jednolitym normom. Zwiększenie skuteczności informacji zwrotnej od dołu do góry. Poprawa dyscypliny pracowników. Zwiększenie przejrzystości informacji w firmie, zmniejszenie ryzyka plotek i nieporozumień ze strony pracowników, a także zniekształcanie informacji, gdy poruszają się one w dowolnym kierunku. Rozwijanie umiejętności interakcji w zespole i zwiększanie poczucia przynależności do firmy (ze względu na możliwość wyrażania swojej opinii ze współpracownikami, jednolite formularze raportowania itp.). niestety w zdecydowanej większości organizacji system ten jest nieprawidłowo opracowany lub działa „miejscowo”, przez co wspominając raportowanie, a zwłaszcza spotkania, pracownicy wszystkich szczebli odczuwają ogromne mdłości. Typowe błędy w prowadzeniu spotkań: - Spotkania zawsze odbywają się w różnych terminach (nieprzypisanych do konkretnego dnia i godziny), a uczestnicy są informowani o ich rozpoczęciu z 20-30 minutowym wyprzedzeniem. Oznacza to, że po pierwsze ludzie zmuszeni są porzucić zaplanowane (a często ważne i pilne) zadania na rzecz spotkania, co wyraźnie nie sprzyja jego pozytywnemu odbiorowi. A po drugie, z dużym prawdopodobieństwem przychodzą nieprzygotowani (po prostu nie mają fizycznie czasu), co oznacza, że ​​podczas samego spotkania marnuje się dużo dodatkowego czasu. - Pracownicze pięciominutowe spotkania i spotkania tygodniowe/miesięczne zajmują więcej niż Odpowiednio 20 i 60 minut i/lub od każdej spóźnionej osoby oczekuje się obecności na każdym spotkaniu. W obu przypadkach mamy do czynienia po prostu z niekonstruktywną stratą czasu (w dodatku czasu kilku osób na raz, a jeśli są to jednocześnie menadżerowie, to straty te można zaliczyć jako stratę pieniężną dla firmy). Spotkania nie są jasne dla uczestników i nie ma regulaminu (tematu) wystąpień. Oznacza to, że co najmniej połowa uczestników „rozpowszechniała swoje myśli po drzewie”, a na koniec wszyscy pozostają niezadowoleni (nie ma celu, więc nie można powiedzieć, że został on osiągnięty - Na spotkaniach jasny porządek). nie jest ustalony i/lub nie jest określony limit czasowy wystąpień uczestników (nie ma limitu czasowego na każde wystąpienie). I znowu - strata czasu z powodu przedłużających się przemówień niektórych i krótkich „wymówek” lub prób milczenia przez innych - Uczestnicy nieustannie sobie przerywają, a prezenterowi pod presją najbardziej emocjonalnych uczestników zaczynają omawiać się nieplanowane tematy , w ogóle nieistotne lub wybuchają konflikty osobiste. W tym przypadku, nawet przy jasnym celu i regulaminie tematycznym, spotkanie zamienia się w „bazar”, z którego bardzo trudno wrócić na właściwe tory, a intensywność emocji dodatkowo psuje humor wszystkim uczestnikom na kolejną godzinę/dwie /dzień/tydzień.- W trakcie spotkań omawiane są problemy i rozwiązywane są kwestie dotyczące jednej lub dwóch obecnych osób („infighterów”), podczas gdyreszta (a często także prezenter) nie robi nic. Znów - strata czasu dla całej grupy osób i spadek zainteresowania spotkaniami w klasie - Spotkanie musi zostać zawieszone ze względu na rozmowy telefoniczne odbierane na telefonie stacjonarnym w sali lub na telefonach komórkowych uczestników, wizyty gości. sekretarz z pilnymi pytaniami do szefa lub odwrotnie, wychodzi z sali jeden z uczestników, aby rozwiązać pilne sprawy. Oprócz straty czasu na oczekiwanie na koniec rozmowy, uczestnicy są także odrywani od tematu i po każdej interwencji muszą ponownie w nim zanurzyć się – Prezenter (lider) najpierw wyraża swoją opinię, a potem próbuje uzyskać to od uczestników. W tym przypadku ci, którzy nie chcą myśleć lub przyszli nieprzygotowani, chętnie przyłączają się do opinii lidera (jak wygodnie, wszyscy to za nich powiedzieli!), natomiast ci, którzy mają inne zdanie, najprawdopodobniej zachowają to dla siebie, aby nie podejmować ryzyko.- Na podstawie wyników spotkania nie rejestruje się informacji i nie podejmuje się żadnych działań. Oznacza to, że spotkania jako system są postrzegane przez uczestników jako coś zupełnie bezużytecznego i stopniowo takie stają się. Typowe błędy w zagadnieniach sprawozdawczych: - Brak opracowanych i zatwierdzonych formularzy sprawozdawczych (jest tylko określony kierunek), w wyniku czego każdego wysyła się „jeden do lasu, inny na opał”: ktoś składa coś w rodzaju określenia papier liczący 80 stron, ktoś następnie wysyła kilka linijek e-mailem. W rezultacie menedżer, który to wszystko otrzymuje, musi albo samodzielnie „wydobyć” brakujące informacje (chociaż niektórzy wysyłają raporty 3-4 razy do sprawdzenia, kultywując w ten sposób nienawiść do raportowania i siebie), albo w pocie czoła, patrzeć o cenne dane w strumieniach „wody” „.- Sprawozdawczość jest „udoskonalana” i „udoskonalana”, w związku z czym stale wprowadzane są nowe formy, choć ludzie nie są jeszcze w pełni przyzwyczajeni do starych. W tym przypadku ludzie są nieustannie zmuszani do poświęcania czasu i wysiłku na naukę nowych form i „przyzwyczajanie się” do nich, co powoduje jedynie irytację wobec kierownictwa. I na pewno nie przyczynia się to do wysokiej jakości wypełniania tych nowych formularzy - Raportowanie jest skonstruowane w taki sposób, że wypełnianie jego poszczególnych typów zajmuje ponad 2 godziny tygodniowo. Oznacza to, że pracownicy mają rację, gdy rzucają uwagi typu „czy powinienem wykonywać swoje bezpośrednie obowiązki, czy pisać raporty?” – Raporty albo muszą zawierać informacje, do których pracownik nie ma bezpośredniego dostępu, albo analizy opierają się na danych z innych działów lub zarządzanie. Tym samym pracownik zmuszony jest spędzać dużo czasu na interakcji, czekaniu, „błaganiu” o te informacje od współpracowników, a jednocześnie jest też karany za rzekome nieskładanie raportów w terminie. Konsekwencje są oczywiste - albo całkowita demotywacja, albo dobry powód do przeniesienia odpowiedzialności („Nic nie wiem, nie dali mi”) - Zgłoszenie jest wymagane nieoczekiwanie, w trybie awaryjnym. Albo może nie być potrzebny przez kilka miesięcy, albo nagle wymaganych jest kilka różnych raportów tygodniowo. Działa tu to samo, co przy nieplanowanych spotkaniach – konieczność pilnego rzucenia wszystkiego (stąd niechęć do wszelkiego rodzaju raportowania) i najprawdopodobniej niska jakość raportów wynikająca z braku czasu. Typowe błędy w systemie kontroli: - System kontroli istnieje tylko na papierze (wydaje się, że gdzieś jest kartka z harmonogramem pracy, ale nie wiadomo gdzie) lub w szefie kierownictwa, ale standardów nie ma sformalizowane i niekomunikowane pracownikom lub bardzo niejasne. Konsekwencja - system nie działa - System kontroli jest na tyle skomplikowany i uciążliwy, że jego obsługa wymaga dodatkowego personelu, który pilnuje dyscypliny wykonawczej, umieszcza krzyżyki i zaznaczenia w stosie formularzy. Po pierwsze, wtedy cała ta różnorodność też musi zostać przez kogoś przeanalizowana (no dobra, jeśli nie menadżer, ale z drugiej strony kto inny?), a to ogromna strata czasu! Po drugie, wszyscy pozostali pracownicy firmy mają uzasadnione pytanie - mysprzedajemy/produkujemy/uzgadniamy salda i za co ci ludzie dostają pieniądze? (nawet jeśli „tymi” osobami są sekretarka i pracownicy HR). Po trzecie, czy kontrola dla samej kontroli jest konieczna? Najprawdopodobniej korzyści, jakie zapewnia taki „ciężki” system, są całkowicie zniwelowane przez straty poniesione przez organizację (ludzie, czas i inne zasoby). - System kontroli nie jest powiązany z systemem motywacyjnym. Czyli są różnego rodzaju karty dyscyplinarne, formularze oceny pracy i wyglądu, opisy ubioru i innych norm, pracownicy je znają (a czasem nawet udają, że się z nimi zgadzają), to wszystko jest mierzone, ważone, rejestrowane… Ale koniec tego okresu w żaden sposób nie wpływa na samopoczucie i postawę pracownika. Oznacza to, że pracownik nie tylko nie traci premii, ale nawet nie zostaje umieszczony na „tablicy wstydu”. Aby przepracować te wszystkie (i zapewne szereg innych) niedogodności, należy spełnić szereg warunków. Jak zwiększyć efektywność spotkań: 1. Określ, jakiego rodzaju spotkań potrzebujesz (codzienne pięciominutowe spotkania, cotygodniowe lub miesięczne spotkania podsumowujące wyniki, spotkania problemowe, które nie są ściśle powiązane z siatką czasową, spotkania szkoleniowe metodologiczne). Zależy to w dużej mierze od specyfiki organizacji i działu oraz celów, które należy osiągnąć. Na przykład, gdy ludzie są niezależni i oddaleni od siebie i biura centralnego (przedstawicieli regionalnych), bardziej logiczne jest organizowanie spotkań końcowych (comiesięcznych, kwartalnych) i otrzymywanie informacji w trybie raportowania elektronicznego. Tam, gdzie ludzie stale ze sobą współpracują, a nawet pełnią te same funkcje (telemarketerzy), aby stale monitorować, zachęcać do analizowania i podtrzymywać zdrową konkurencję, warto organizować częstsze spotkania (co tydzień). Tam, gdzie sytuacja zmienia się niemal co godzinę, a zadania są ustalane głównie krótkoterminowo (zespół naprawczy), nie można uniknąć codziennych spotkań. Zwykle najbardziej optymalna jest kombinacja 2-3 rodzajów spotkań (na przykład spotkania pięciominutowe i comiesięczne spotkanie końcowe; cotygodniowe spotkania, szkolenia metodologiczne i kwartalne spotkania końcowe itp.). 2. Dla każdego rodzaju spotkania opracuj kompetentny regulamin (określ, kto powinien być obecny na spotkaniach, w jakiej kolejności będą wypowiadać się i jaki będzie temat ich wystąpień), ustal, kiedy wygodniej jest je przeprowadzić (jest to wskazane jest, aby posiedzenie nie przypadało na poniedziałek rano lub piątek wieczorem) i ustalić terminy. Pamiętaj, że informacje prelegenta powinny przydać się wszystkim obecnym (z punktu widzenia wykorzystania w pracy, porównania się z mówcą, czy rozwoju całej firmy), a opracowując regulamin, skup się na tym. Ponadto na żadnym spotkaniu nie powinno być „wolnych słuchaczy” - czyli osób, które nie mają nic do powiedzenia na temat spotkania (tylko odwracają uwagę obecnych, odrywają ich od tematu i marnują własny czas) niekonstruktywnie).3. Przestrzegaj zasad (rozpocznij punktualnie, niezależnie od ilości obecnych osób, ogranicz prelegentów, jeśli dadzą się ponieść emocjom, ogranicz próby personalizacji lub zmiany tematu przez uczestników).4. Nawet jeśli spotkanie ma charakter pilny, wykraczający poza protokół (na przykład spotkanie problemowe, które nie wymaga opóźnienia), daj ludziom czas na przygotowanie się. Poinformuj wcześniej (co najmniej 15-20 minut wcześniej) o godzinie rozpoczęcia spotkania (można to zrobić e-mailem, icq lub telefonicznie), uprzedź, jakie dokumenty musisz ze sobą zabrać.5. Poproś kogoś o prowadzenie protokołu spotkania, w którym będą zapisywane wszystkie polecenia wydane podczas spotkania, terminy i osoby odpowiedzialne za ich realizację, a także ciekawe pomysły zgłaszane przez uczestników. Na koniec spotkania umieść protokół w miejscu, gdzie będzie dostępny dla wszystkich uczestników (np. w folderze sieciowym), a każde kolejne spotkanie (z wyjątkiem pięciominutowych) rozpoczynaj od krótkiego komentarza o zakończonych/niezakończonych spotkaniach zadania.