W coachingu można zastosować wiele technik pracy z oporem wobec zmian w psychoanalizie i terapii. W trakcie badania autorka zapoznała się z koncepcjami coachingu i jego różnicami od coachingu klasycznego, psychoanalitycznego, performance coachingu, terapii psychoanalitycznej, psychoterapii krótkoterminowej, poradnictwa psychologicznego i organizacyjnego. W oparciu o analizowane definicje formułowane są ważne aspekty coachingu psychoanalitycznego: 1) praca z nieświadomością klienta, jego wewnętrznymi konfliktami i ich przyczynami, w przeciwieństwie do coachingu klasycznego, 2) praca na rezultaty i to właśnie odróżnia go od poradnictwa psychologicznego, 3) specjalista zorientowany psychoanalitycznie kieruje się etyką, przestrzegając ram, aby stworzyć klientowi bezpieczną przestrzeń, ale nie ma tu tak sztywnych ram i zasad jak w psychoanalizie, 4) w toku pracy z klientem obszary, które są identyfikowane są te interesujące z punktu widzenia psychoanalizy, jednakże coach skupia swoją uwagę na prośbie, resztę pozostawiając bez komentarza. Ten proces łagodnego zaniedbania jest podobny do tego, który zachodzi w psychoterapii krótkoterminowej. 5) W coachingu psychoanalitycznym przedmiotem zainteresowania jest jednostka, podczas gdy w doradztwie organizacyjnym skupia się cała organizacja; Cechami coachingu psychoanalitycznego jest praca na prośbę biznesową klienta w oparciu o metodę psychoanalizy, z uwzględnieniem jego nieświadomych procesów, mechanizmów obronnych, oporu, poszukiwania ukrytych znaczeń, w ramach zbudowanej „ramy”. Badając przyczyny pojawiania się oporu w procesie coachingowym, możemy zidentyfikować następujące czynniki, które przyczyniają się do pojawienia się oporu wobec zmian osobistych: lęk związany z niepewnością nowego; poczucie bezbronności, zależności, chęć ochrony przed wyimaginowanym lub rzeczywistym zagrożeniem; szukanie współczucia lub uwagi poprzez trzymanie się dysfunkcyjnego zachowania; próba uniknięcia bolesnych afektów (smutek, poczucie winy, wstyd), potrzeba regulowania intensywności uczuć straty i żalu, bezpieczeństwo w relacjach z punktu widzenia teorii przywiązania. Badanie analizujące postrzeganie przez klientów oporu podczas procesu doradczego pozwoliło nam połączyć wszystkie zidentyfikowane przyczyny w kategorii „Samoobrona psychologiczna” (Caputo, 2004). Opór w kontekście organizacyjnym może być wywołany różnymi przyczynami: należy wziąć pod uwagę zarówno okoliczności nieprzewidziane, jak i osobiste. Powody osobiste mogą obejmować: brak zgody na potrzebę zmian, nawykową bezwładność pracowników, paraliżujący efekt przeciwstawnych przekonań, potrzebę utrzymywania przez menedżera wizerunku siebie jako osoby silnej i zamożnej. Jakość interakcji interpersonalnych pomiędzy coachem a coachowanym odgrywa kluczową rolę w łagodzeniu napięcia w procesie zmiany. W związku z tym skuteczne relacje zawodowe ze wszystkimi zainteresowanymi stronami kursu coachingowego są czynnikami, które przyczyniają się do radzenia sobie z oporem. Rola oporu w procesie zmian zmieniła się w ciągu ostatniego stulecia. Początkowo sądzono, że należy go wyeliminować lub zniszczyć w trakcie prac, już w latach 70-tych. ubiegłego wieku wyrażano pogląd, że opór nie jest ani pozytywny, ani negatywny. I dopiero w ostatnich dziesięcioleciach zaczęły pojawiać się badania, podczas których doszli do wniosku, że pojawiające się opory są naturalnymi reakcjami emocjonalnymi ludzi i konstruktywnymi zasobami do zmiany. W procesie coachingu psychoanalitycznego coach pomaga klientowi uświadomić sobie jego konflikt intrapsychiczny. po czym możliwe staje się przejście do etapu rozwoju planu działania, który zmienia zachowanie lub sposób myślenia człowieka. W celu zwiększenia efektywności takich zmian D. Prochaska proponuje model gotowości na zmianę (Prochaska, 1994). Pokonanie oporu jest