Artykuł stanowi kontynuację tematu analizy relacji osobistych ludzi w ramach ich działalności produkcyjnej. O niektórych aspektach rozwoju osobistych relacji konkurencyjnych pomiędzy menedżerem a podwładnym w ramach produkcji pisałem już wcześniej. Przypomnę, że przez relacje konkurencyjne/konkurencyjne rozumiem walkę o jakiś zyskowny wynik lub o osiągnięcie określonych korzyści osobistych. Jak mówiłem wcześniej, inicjatorem procesu konkurencyjnego pomiędzy pracownikami na różnych poziomach drabiny hierarchicznej jest najczęściej podwładny, który ma ambicje przywódcze i własną wizję procesu zarządzania, odmienną od wizji formalnego lidera produkcji. W artykule omówiona zostanie sytuacja, gdy inicjatorem konkurencji jest menadżer oraz sytuacja, gdy przedsiębiorstwo przenosi konkurencję osobistą na konkurencję produkcyjną. Najczęściej powodem, który skłania kierownika jednostki do podjęcia rywalizacji z podwładnym, są doświadczenia następujących sytuacji: Nieformalny lider organizuje jakąś działalność, która odrywa pracowników od wykonywania zadań produkcyjnych, co prowadzi do spadku wydajności Jednostka menedżer odkrywa zdolności organizacyjne jednego ze swoich podwładnych, zaczyna bardzo martwić się o swój autorytet i odczuwa strach przed utratą kontroli. Działania „konkurentów” – menedżerów innych działów znajdujących się na tym samym poziomie hierarchii, którzy w ten sposób grają konkurencyjnie gry manipulacyjne i mają na celu wywołanie dodatkowych rywalizacji w jednostce produkcyjnej rywala, aby „osłabić” jej pozycję, świadomość menadżera na temat własnych błędów, niekompetencji, braku pożądanych rezultatów i próba zatuszowania tych niedociągnięć poprzez wykrycie zakłóceń ze strony jednego z nich. jego podwładni. Zasadniczo jest to sytuacja przekazania pieniędzy. Należy pamiętać, że podjęcie samodzielnej, a nie wymuszonej decyzji o rozpoczęciu rywalizacji z podwładnym jest krokiem desperackim, krótkowzrocznym i bardzo ryzykownym. Podjęcie takiej decyzji może wskazywać na obecność silnego stresu emocjonalnego doświadczanego przez menedżera i/lub skłonność do czerpania adrenaliny z wszelkich możliwych sytuacji. Menedżer podejmując taką decyzję rzadko myśli o tym, że naraża nie tylko swoją władzę kierowniczą, ale także autorytet całego systemu zarządzania, gdyż w przypadku przegranej w konkurencji pojawia się pytanie nie tylko o to, kompetencji menedżera, ale także kompetencji systemu, który go powołał. Jeśli oceniać skalę korzyści w tego rodzaju rywalizacji, to jest ona niewielka, gdyż sam akt dostania się do sytuacji, w której menedżer rozpoczyna rywalizację z podwładnym, często jest przez innych oceniany jako słabość menedżera. Korzyści dla przedsiębiorstwa z rywalizacji menedżera z podwładnym są jeszcze bardziej wątpliwe niż dla samego menedżera, gdyż ryzyko utraty stabilności i zaufania do kompetencji systemu zarządzania przedsiębiorstwem grozi znacznymi szkodami zarówno w zakresie reputacji, jak i produktywności . Załóżmy więc, że szef pewnego działu odkrywa, że ​​jeden z jego podwładnych zorganizował w obrębie działu alternatywne działania, które podważają główną produkcję i znacznie zmniejszają wskaźniki produkcji. W swojej praktyce spotkałem się z następującymi obszarami takich alternatywnych działań: - równoległy biznes prywatny. Rzecz w tym, że jeden z pracowników wydziału, korzystając z zasobów organizacji, stara się prowadzić działalność konkurencyjną z działalnością przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia dochodu prywatnego – działalność rozrywkową. Jeden z pracowników zaproponował organizowanie zajęć rekreacyjnych dla kolegów i ta aktywność była na tyle wciągająca, że ​​zaczęła zabierać czas pracy i odwracać uwagę od zadań produkcyjnych – oceniającychKlub. Pracownicy jednostki zorganizowali się w swego rodzaju komisję ewaluacyjną, która krytycznie i „fachowo” rozpatrywała wszelkie działania kierownictwa organizacji i oceniała te działania. Jednocześnie działalność takiego „klubu ewaluacyjnego” zaczęła wykraczać poza granice palarni, zabierać czas produkcji, a w niektórych przypadkach prowadzić do sabotażu w realizacji indywidualnych decyzji, które zostały negatywnie ocenione przez Klub. Najczęściej motywem rozpoczęcia rywalizacji przez menadżera w sytuacji alternatywnej działalności jest obawa przed podjęciem decyzji o zastosowaniu dotkliwych środków wobec organizatora takiej działalności, ze względu na ryzyko utraty pracowników i/lub utrata sterowności. W tej sytuacji menedżer, rozpoczynając konkurs, stara się w ten sposób zwiększyć znaczenie działalności produkcyjnej i opierając się na swoim autorytecie i zdolnościach przywódczych „przeciągnąć” podwładnych na swoją stronę. Ta droga jest początkowo destrukcyjna, przegrywająca i nie ma szans na sukces. Brak rygorystycznych środków, takie humanistyczne podejście, w większości przypadków jest odbierany przez podwładnych w następujący sposób: - skoro działalność nie jest bezpośrednio i surowo zabroniona, wówczas obowiązuje zasada „wszystko, co nie jest zakazane, jest dozwolone” - lider jest słaby; albo nie ma środków, żeby zastosować metody siłowe, a to oznacza, że ​​siła jest po naszej stronie, więc po co odmawiać sobie przyjemności – nasz alternatywny przywódca okazuje się tak silny, że kierownictwo boi się z nim kojarzyć, a skoro on jest nieustraszony, to nie mamy się czego bać. W tej sytuacji proces konkurencyjny rozwija się według miękkiego scenariusza, o którym pisałem w poprzednim artykule. Menedżer zaczyna poświęcać więcej czasu na komunikację z podwładnymi, bardzo często popada w liberalizm i pobłażliwość, a ostatecznie konsekwentnie traci autorytet. Zdarzały się przypadki, gdy formalny przywódca próbował dojść do porozumienia z nieformalnym przywódcą i sytuacja przeradzała się w negocjacje, które z góry skazane były na nieopłacalność lidera. Ciekawy efekt zaobserwowałem, gdy w sytuacji działania alternatywnego kierownik jednostki odmawiał podjęcia zdecydowanych działań. Sytuacja w oddziale całkowicie wymknęła się spod kontroli takiego przywódcy, podwładni utwierdzili się w swoich siłach, ich ocena ryzyka oderwała się od rzeczywistości, a nieustraszoność i adrenalina również wzrosły nieproporcjonalnie. Menedżer uzyskał odwrotny efekt niż oczekiwano. Z reguły taki scenariusz kończy się interwencją biznesu z zastosowaniem dotkliwych represji, szczególnie dotkliwych w stosunku do menedżera. Tak naprawdę pojawienie się sytuacji z alternatywnymi działaniami jest papierkiem lakmusowym, który sygnalizuje zarówno kierownictwu przedsiębiorstwa, jak i jego pracownikom, że system ewidentnie popełnił błąd przy powoływaniu takiego menedżera, a sam menadżer nie posiada wystarczających kompetencji zarządczych . Im dłużej taka sytuacja trwa, tym większe szkody wyrządza się przedsiębiorstwu, a konkurencja w żaden sposób nie jest w stanie uratować sytuacji. Tak, środki podjęte przez firmę i/lub lidera mogą być surowe, ofiar nie da się uniknąć, ale im szybciej nadejdzie rozliczenie, tym mniej będzie to „krwawe” i ofiarne. Jeśli menedżer podejmie takie działania, można uratować reputację firmy, a także pozycję samego menedżera. W przypadku, gdy menedżer odkryje zdolności organizacyjne jednego ze swoich podwładnych i uzna, że ​​konkurencja może być najlepszym sposobem zapobiegawczym, aby zapobiec najgorszemu scenariuszowi utraty władzy, wynik takiej rywalizacji jest mniej przewidywalny. W tej wersji wynik zawodów może nie być tak zły jak w poprzedniej. Tutaj wiele zależy od tego, jak dobrze przemyślana jest strategia rywalizacji przez każdego z uczestników. W tej sytuacji może nastąpić dramatyczna, ekscytująca wojna strategiczna. Wynik rywalizacji w dużej mierze zależy od samokontroli i spokoju lidera, jego konsekwencji i umiejętności przewidywania scenariuszy rozwoju wydarzeń. Oczywiście najlepszym rozwiązaniem jest sytuacja kiedyGdy odkryją się zdolności organizacyjne jednego z jego podwładnych, oficjalnie zostaje mu przydzielone pole do działania. Może to być stanowisko zastępcy, powołanie takiego pracownika na kierownika projektu lub nieformalne wybranie go z masy podwładnych na asystenta lub powiernika. Takie wyjście z sytuacji pozwala przejąć nad nią kontrolę, zarządzać jej dalszym rozwojem i zyskać korzyści dla wszystkich uczestników wydarzeń: podwładny może doskonalić swoje umiejętności organizacyjne, menedżer może wzmocnić swoją pozycję kierowniczą, a firma może się rozwijać swojej rezerwy kadrowej. Czasem jednak uczucie zazdrości, strachu, złości lub po prostu odwagi bierze górę i lider rozpoczyna rywalizację. W tym rozwoju wydarzeń na korzyść menedżera może zagrać efekt zaskoczenia, wykorzystanie własnego doświadczenia i statusu menadżerskiego oraz większa świadomość planów biznesowych (w końcu to menedżer chodzi na spotkania i wcześniej poznaje biznesplany i z pierwszej ręki). Podwładny może nie od razu zrozumieć, że zostaje wciągnięty w rywalizację. I ma dość bezpieczną opcję odmowy udziału. Jeśli podwładny odmówi rywalizacji, może narazić się na wzmożone podejrzliwe zainteresowanie jego osobą ze strony menedżera, jeśli jednak będzie ostrożny, otwarty i zaprosi menedżera do wykorzystania swoich umiejętności organizacyjnych dla dobra rodzimego przedsiębiorstwa, wówczas może go czekać bardzo pomyślna przyszłość zawodowa. Jednak nic ludzkiego nie jest obce podwładnemu, tak jak liderowi, a uczucie złości, ambicje przywódcze, poczucie własnej wartości i chęć udowodnienia sobie i innym, na co go stać, mogą wciągnąć go w rywalizację. W tak konkurencyjnej historii, wysoka energia (kiedy wszystko jest zagrożone, jest chybione), obecność grupy wsparcia, która słusznie jest zaskoczona faktem, że taką grę rozpoczął kierownik działu, niższy szczebel ryzyka, ponieważ inicjatywa nie pochodzi od niego. Trzeba przyznać, że obiektywnie podwładny ma mniejsze szanse na wygraną niż menadżer. Jednak taka rywalizacja otwarcie pokazuje równowagę sił w jednostce, zdolności i potencjał przywódczy każdego uczestnika. Dzieje się tak w przypadku, gdy najwyższe kierownictwo firmy, nawet dowiedziawszy się o takiej konkurencji, może zająć stanowisko obserwatora, gdyż korzyść informacyjna o rzeczywistym układzie sił w oddziale może przewyższyć szkody produkcyjne wynikające z włączenia pracowników w konkurencję . Scenariusz walki konkurencyjnej pomiędzy przywódcami o tym samym statusie hierarchicznym z przeniesieniem „teatru wojny” na pole wroga, gdy jeden z przywódców dosłownie namawia drugiego do rozpoczęcia rywalizacji ze swoim podwładnym, wygląda jak pełnoprawny scenariusz i wieloetapowa gra strategiczna. Takie gry mogą mieć miejsce w dużych organizacjach, gdzie toczy się walka pomiędzy szefami różnych działów: - o poszerzenie strefy wpływów; - o potencjalny rozwój kariery; - o samoafirmację na obecnym stanowisku kierowniczym; adrenalina i forma rozrywki; - jako potrzeba zatuszowania czegoś, czego nie chciałbym upubliczniać. Dam ci przykład. W jednej dużej hurtowni doszło do rywalizacji między głównym księgowym a dyrektorem sprzedaży. Przeszkodą był status działów sprzedaży i księgowości w firmie. Walka polegała na poszerzeniu strefy wpływów i sprowadzała się do tego, czyje wymagania – dział sprzedaży czy dział księgowości – należy uznać za wyższy priorytet i z tego punktu widzenia kto komu powinien być posłuszny w spełnianiu tych wymagań. Pierwszy krok w kierunku rozpoczęcia rywalizacji zrobiła główna księgowa, która dostrzegła zdolności organizacyjne jednego z menadżerów sprzedaży i postanowiła przeciągnąć go na swoją stronę. Główna księgowa zaczęła swoje żądania wysuwać nie do dyrektora sprzedaży, ale do jego zdolnego podwładnego, na wszelkie możliwe sposoby zachęcając go do aktywności w spełnianiu tych wymagań i chwaląc jego umiejętności wprzy każdej okazji przed zarządem firmy i innymi pracownikami. Dyrektor sprzedaży był zmuszony odpowiedzieć na to wyzwanie konkurencyjne, ponieważ stawką była zarówno jego reputacja na stanowisku kierowniczym, jak i wynik rywalizacji o teren z głównym księgowym. Niech czytelnicy wybaczą mi historyczny patos, ale takie manewry są dobrze znaną techniką wojskową, która ma wystarczająco dużo przykładów historycznych. Aby osłabić wroga, jedna z walczących stron organizuje/wspiera różne prowokacje na terytorium wroga (w postaci rewolucji, wojny partyzanckiej, serii katastrof itp.), aby odwrócić jego uwagę od głównego teatru działań wojennych i zmniejszyć jego możliwości na linii frontu. Wracając do historii wojny pomiędzy głównym księgowym a dyrektorem sprzedaży, pragnę zauważyć, że reakcja dyrektora sprzedaży była bardzo mądra. Podniósł tę kwestię do otwartej dyskusji z wyższą kadrą kierowniczą, argumentując, że takie wywrotowe działania powodują szkody operacyjne dla firmy, a tajne manipulacje dyrektora na szczeblu głównego księgowego nie przynoszą mu żadnej zasługi. Ale zaobserwowałem też inny przykład, kiedy menadżer postanowił konkurować z podwładnym. Jeżeli w powyższym przykładzie dyrektor sprzedaży miałby rozpocząć rywalizację ze swoim menadżerem, miałby wybór pomiędzy łagodną lub trudną trasą. Ścieżka twarda obejmuje działania mające na celu dewaluację działań podwładnego i różne możliwości ukarania za przekroczenie władzy. W takim przypadku dyrektor sprzedaży mógłby dać atuty głównemu księgowemu, który „w poczuciu sprawiedliwości” stanąłby w obronie kierownika sprzedaży. Przedstawiając sytuację kierownictwu wyższego szczebla do dyskusji, główny księgowy może mieć okazję wykazać, że działania dyrektora sprzedaży są niestosowne i w ten sposób zyskać pewną przewagę w rywalizacji z nim. Łagodny scenariusz rywalizacji z podwładnym przy wsparciu podległego głównego księgowego zamieniłby rywalizację pomiędzy głównym księgowym a dyrektorem sprzedaży w przedłużającą się, powolną wojnę z niepewnym terminem zakończenia. Przegrana w rywalizacji z podwładnym przy wsparciu głównego księgowego byłaby coraz bardziej prawdopodobna w miarę wzrostu ambicji przywódczych menedżera sprzedaży. Jednocześnie przegrana z podwładnym oznaczałaby także przegraną w rywalizacji z głównym księgowym. Scenariusz rozpętania rywalizacji z podwładnym w celu ukrycia swoich błędów, pomyłek i zaniechań zawsze podąża trudną ścieżką. Tego typu zawody można nazwać konkursami polegającymi na przekazywaniu pieniędzy. Jest to manipulacja otwierająca konkurencję, której prawdziwym powodem jest obawa przed karą (odpowiedzialnością) za błędy i przewinienia menedżera, a przyczyną może być najmniejszy błąd podwładnego. Jednocześnie podwładny może nie mieć ambicji przywódczych i/lub zdolności organizacyjnych. Zwykły pracownik może znaleźć się zakładnikiem sytuacji, w której odpowiedzialność dosłownie spada na niego jak cegła na głowę, ale jednocześnie on, stając się mimowolnym uczestnikiem zawodów, musi łatwo i naturalnie uderzyć w tę cegłę jak w siatkówkę, wracając go prawowitemu właścicielowi. W jednej firmie kierownik magazynu miał problemy rodzinne, dlatego często odchodził z pracy, nie informując o tym bezpośredniego przełożonego. Pod jego nieobecność jego podwładni zaczęli popełniać błędy przy przyjmowaniu towarów i wprowadzaniu pozycji do systemu księgowego. Podczas inwentaryzacji odkryto błędne sortowanie i kierownik magazynu uznał za możliwe zrzucenie odpowiedzialności na jednego z magazynierów, zarzucając mu molestowanie. Niesłusznie oskarżony magazynier groził zgłoszeniem nieobecności kierownika magazynu kierownictwu wyższego szczebla, a także ujawnieniem przypadków, w których szereg dokumentów akceptacyjnych wydano nie z osobistym podpisem kierownika magazynu, ale jego faksem, na którego przedstawienie nie zatwierdzono przez wyższą kadrę kierowniczą. Kierownik magazynu znalazł się w trudnej sytuacjiniemożności zwolnienia magazyniera i żywąc urazę, rozpoczął z nim walkę konkurencyjną, aby zmusić go do rezygnacji. Z punktu widzenia teorii obron psychologicznych kierownik magazynu stosował odgrywanie ról, zastępując strach przed narażeniem agresją wobec podwładnego. Jako strategia behawioralna, rozpoczęcie konkurencji w powyższym przykładzie było głupie i nie wróżyło dobrze żadnemu pozytywnemu wynikowi dla kierownika magazynu. Ostatecznie magazynier zgłosił naruszenia swojemu przełożonemu, a kierownik magazynu został zwolniony. Jednocześnie, jak się później okazało, kierownik magazynu mógł otrzymać łagodniejszą karę, gdyby nie przerzucił odpowiedzialności na magazyniera i sam przyznał się do swoich naruszeń. Rywalizacja, której motywem jest przesunięcie odpowiedzialności na lidera, nie zawsze kończy się sprawiedliwie. Istnieją przykłady, gdy lider będąc na silniejszej pozycji, całkiem skutecznie konkuruje z podwładnym i nabywa wyjątkowych umiejętności przenoszenia odpowiedzialności. Najczęściej sukcesowi menedżera towarzyszy zwolnienie podwładnego, co nie powstrzymuje menedżera od stosowania w przyszłości tej techniki manipulacyjnej, stosowania jej wobec innego podwładnego. Prowadząc takie zawody, lider z reguły nie waha się przed użyciem najbrudniejszych metod walki, takich jak fałszywe oskarżenia, dewaluacja sukcesów, narzucanie nieznośnego obciążenia pracą i prowokowanie błędów podwładnych. Podwładny ma niewielkie możliwości zapobiegania takiej brudnej rywalizacji. W niektórych przypadkach sytuację można uratować, kontaktując się z kierownictwem wyższego szczebla lub działem personalnym. Ale nawet w tym przypadku pozytywny wynik nie jest gwarantowany, ponieważ menedżer mógł podjąć wstępne kroki w postaci poinformowania kierownictwa wyższego szczebla o problemach na rynku pracy. Czasami ratunkiem jest utworzenie grupy wsparcia, jeśli zwykły uczestnik konkursu ma dość sił i argumentów, aby przekonać współpracowników, że stronniczy stosunek menedżera do jednego członka zespołu można przenieść na resztę, dlatego zachowanie menedżera jest zagrożenie bezpieczeństwa pozostałych pracowników. Wówczas rywalizacja zmienia się z osobistej rywalizacji lidera z jednym z jego podwładnych w konfrontację lidera z całym zespołem. Taka konfrontacja sprawia, że ​​pozycja przywódcy jest bardziej niepewna, a szanse na zwycięstwo znacznie zmniejszone. Z reguły prędzej czy później firma dowiaduje się o manipulacjach menedżera, a on je powstrzymuje. Jednak dla zwykłego pracownika, który na samym początku manipulacyjnych zabaw menedżera znajduje się w takiej rywalizacji, jest to niewielkie pocieszenie. Jak wspomniano powyżej, wszelka osobista rywalizacja między pracownikami na dowolnym szczeblu, która nie jest regulowana i kontrolowana przez firmę, grozi jej stratami. Jednocześnie cechy osobiste zwykłych uczestników konkursu, które stały się oczywiste w trakcie procesu konkursowego, mogą być przydatne dla biznesu w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych. Dlatego rozsądną decyzją dla biznesu jest przeniesienie zawodów osobistych na rzecz przemysłowych. Biznesowym rozwiązaniem tego problemu może być otwarcie działań projektowych. Działania projektowe często obejmują zarządzanie matrycą. Projekty mogą mieć charakter zewnętrzny i wewnętrzny. Działalność handlową firmy, działania mające na celu transformację procesów biznesowych, optymalizację kosztów itp. można podzielić na projekty. Zarządzanie projektami staje się modelem szkoleniowym dla kierownika projektu, który próbuje uczyć sztuki zarządzania. Pracownik, któremu firma zapewniła platformę do realizacji swoich ambicji menadżerskich w formie projektu, może konkurować z innym podobnym pracownikiem zarządzającym innym projektem. To wyrównuje poziom konkurentów. Samo udostępnienie miejsca realizacji projektu jako platformy do zarządzania jest przez pracownika traktowane jako zachęta. Zarządzanie macierzowe działaniami projektowymi pozwala jednocześnie zapewnić zarówno zwiększoną kontrolę, jak i ulepszone szkolenie kierownika projektu.