Od autora: Opublikowano w czasopiśmie „Katalog Zasobów Ludzkich” Opór przed zmianą – jak go pokonać Najbardziej mistyczny z problemów zarządzania, po być może problemie przywództwa , jest problem zmian, zwłaszcza dużych reorganizacji. Oprócz wymogu konieczności istnieje wymóg terminowości i szybkości zmian, co sprawia, że ​​problem staje się jeszcze bardziej dotkliwy. Przecież powszechnie przyjęto już, że zdolność organizacji do zmian determinuje stopień jej sukcesu. Jednocześnie niemal każda próba zmiany spotyka się z oporem. Jak uniknąć oporu personelu wobec zmian? A jeśli już powstał, jak go pokonać? Na te pytania wspólnie z autorem odpowiadają światowi liderzy zarządzania, a jeden z nich proponuje wręcz przepis na udane zmiany. Jeśli nie będzie dalszego wzrostu, upadek jest bliski.Seneka Najlepsze jest wrogiem dobra.Mądrość ludowaDobro jest wrogiem wielkiego.Jim CollinsLudzie nie opierają się zmianom[i]ale próbują je zmienić.[/i] Richard Backhard Żyjemy w złożonym, dynamicznym świecie i aby mieć czas na reakcję na zmiany, muszą one „biec jeszcze szybciej”, jak w bajce Lewisa Carrolla. Zawarte w motto maksymy odzwierciedlają aktualny stan rzeczy we współczesnym biznesie. I to nie tylko w czasach współczesnych – odkąd istnieje biznes, liderzy biznesu zawsze troszczyli się o to, aby ich strategie nadążały za zmieniającym się otoczeniem zewnętrznym, a stwierdzenie Heraklita, że ​​„tylko zmiana jest stała” znane jest już od 500 roku p.n.e. mi. Jedno ze stowarzyszeń roboczych porusza się po schodach ruchomych w dół. Zatrzymując się, nawet „na dobrym”, schodzimy w dół. Z kolei konieczność ingerencji w bieg wydarzeń rodzi programy reorganizacji administracyjnej, a to już wywiera pewien wpływ na ludzi i powoduje reakcję. Dlaczego mówimy o mistycyzmie tego problemu? Tak, choćby dlatego, że pomimo całej racjonalnej konieczności i poprawności logicznych przesłanek wdrażania zmian, przy wysokim poziomie profesjonalizmu wdrażających je „guru” zarządzania, a także przy dobrym wsparciu technicznym w postaci nowoczesnego oprogramowania, tylko niewielka część zmian została pomyślnie wdrożona. Na razie możemy abstrahować od doświadczeń krajowych (pozwolę sobie posłużyć się tą definicją do połączenia przestrzeni poradzieckiej) ze względu na jej specyfikę i brak czasu na wnioski analityczne. Na szczęście mamy okazję obserwować konsekwencje pewnych trendów biznesowych na przykładzie zachodnich doświadczeń W swojej książce A Guide to the Kingdom of Wisdom: The Best Ideas of Management Masters doszli do tego Joseph i Jimmy Boyett, autorytatywni teoretycy zarządzania. wniosek, że strategiczna zmiana organizacyjna na dużą skalę jest tajemnicza, magiczna i najważniejsza, niezbędny warunek sukcesu, a może nawet przetrwania biznesu. Amerykańscy menedżerowie, jak piszą badacze, słuchali proroków zmian i postępowali zgodnie z ich mądrymi radami, wprowadzając w swoich firmach kompleksowe zarządzanie jakością, redukcję czasu realizacji, restrukturyzację, naprawę i szereg innych programów, które doprowadziły do ​​bolesnych zmian organizacyjnych. Proces ten stał się globalny i taki jest nadal. Zmiana stała się panaceum; każda większa amerykańska firma uruchomiła taki czy inny program zmian, a nawet kilka. Zmiany te stały się naprawdę powszechną katastrofą dla pracowników. Amerykańscy menedżerowie byli nawet zmuszeni przeprosić za przeskakiwanie od zmiany do zmiany, które następowało „niemal tak szybko, jak można o nich przeczytać w magazynach biznesowych”. Przekształcenia nie były dokładnie przemyślane, nie czekano cierpliwie na rezultaty i, zgodnie z modą, próbowano coraz to nowych „panaceum” Zdaniem Michaela Hammera(Michael Hammer), jeden z najwybitniejszych ekspertów w dziedzinie restrukturyzacji przedsiębiorstw, przez krótki okres na początku lat 90-tych. XX wieku z 32 miliardów dolarów wydanych przez amerykański biznes na restrukturyzację, 20 miliardów zostało wyrzuconych. Specjalista z Harvardu, John Kotter, przestudiował ponad sto programów transformacji firm i stwierdził, że ponad połowa z nich jest upadła już na początkowych etapach. Jeśli zmiany będą kontynuowane, w przyszłości będzie prawie tyle samo – choć bardzo niewiele – projektów udanych i całkowicie nieudanych. Pozostała część znajduje się „gdzieś pośrodku między tymi biegunami, ale… wyraźnie ciąży w kierunku bieguna porażki”. I dotyczy to nie tylko biznesu, ale także innych organizacji: medycznej, edukacyjnej, miejskiej. Peter Senge, czołowy wykładowca Massachusetts Institute of Technology (MIT), autor książek „Piąta dyscyplina” i „Taniec. Zmień” – przekonuje, że coraz częściej wszelkie próby zmiany kończą się niepowodzeniem. Wielokrotnie, stwierdził, programy zmian kosztują mnóstwo pieniędzy, są prowadzone przez energicznych i utalentowanych ludzi, stawka jest wysoka, ale rezultaty znikome. I tak naprawdę przywódcy mają całkowitą rację, gdy mówią o pilnej potrzebie zmian: ci, którzy nie dokonają zmian, staną w obliczu nieuniknionego kryzysu, ale nawet bohaterskie próby osiągnięcia trwałych rezultatów „często kończą się niczym”. mistyki problemu zmiany nadaje fakt (co zgodnie zauważają wszyscy eksperci), że ludzie opierają się nie tylko „złym” zmianom, które komplikują im życie, czy po prostu bezużytecznym zmianom, ale także tym, które wyraźnie odpowiadają ich własnym egoistycznym interesom . Ten irracjonalny opór jest w jakiś sposób bardzo typowy, a przyczyny tego zagadkowego zachowania leżą głębiej, niż się wydaje na pierwszy rzut oka. Podobne zjawiska zachodzą w produkcji i handlu, w dużych i małych przedsiębiorstwach. Na przykład prawdziwy przypadek pracowników farbiarskich. Po zainstalowaniu linii przenośnikowej i specjalnych kabin lakierniczych, które zautomatyzowały pracę ręczną i wyeliminowały zagrożenia dla zdrowia, wbrew dowodom wydajność pracy stała się jeszcze niższa niż dotychczas i zaczęły się bunty „luddystów” przeciwko „zbyt dużej prędkości linii montażowych”. powstaje, chociaż została specjalnie obliczona i odpowiadała średniej prędkości najbardziej niewykwalifikowanego pracownika. Dlaczego powstaje ten opór? Jednym z najważniejszych powodów jest wzmocnienie negatywne lub obawa, że ​​ono nadejdzie, a to jest „jeszcze gorsze”. Jak pisze Manfred Kets de Vries (MFR Life and Death in the Executive Fast Lane: Essays on Irrational Organisations and They Leaders, San Francisco: Jossey-Bass, 1995), „zmiana… wyzwala wiele lęków: strach przed nieznany, strach przed utratą wolności, strach przed utratą władzy i władzy publicznej i wreszcie strach przed utratą komfortowych warunków pracy i pieniędzy”. Co więcej, koncepcja komfortu pracy jest bardzo indywidualna. We wspomnianym przykładzie pracownicy siedzieli obok siebie. Okazało się, że się nie widywali i zostali pozbawieni możliwości porozumiewania się, do czego byli przyzwyczajeni. I to wystarczyło, aby przeważyć wszystkie korzyści płynące z prostszego i mniej szkodliwego sposobu pracy na rzecz ich zdrowia. Teoria wzmocnienia negatywnego i pozytywnego jest podstawą badania reakcji behawioralnych wysoce zorganizowanych istot żywych: nie powinniśmy zapominać, że świadome „. nadbudowa” u ludzi wynosi tylko około 3%, a reszta to wbudowane reakcje behawioralne, które pomogły zachować cały gatunek. Drugi powód oporu wynika ze strachu przed negatywnymi konsekwencjami, czyli obawy, że będzie więcej pracy i mniejsza nagroda. Paul Strebel, dyrektor Międzynarodowego Programu Rozwoju Menedżerów w Międzynarodowym Instytucie Rozwoju Zarządzania (IMD) wLozanna (Szwajcaria) twierdzi, że ludzie opierają się zmianom przede wszystkim dlatego, że duże zmiany zmieniają warunki osobistych porozumień regulujących relacje pracowników z organizacją. Stible wyróżnia trzy ogólne aspekty takich porozumień: formalny, psychologiczny i społeczny. Aspekt formalny dotyczy głównego zadania pracownika, wymagań dotyczących jakości wykonywanej pracy, udokumentowanych zakresem obowiązków, umową o pracę i umową o pracę. Aspekt formalny zapewnia odpowiedź pracownika na następujące pytania: Jakie będą moje obowiązki? Czy mogę liczyć na pomoc w tej pracy? Jak, kiedy i w jakiej formie będzie oceniana moja praca? W jaki sposób będą one wynagradzane i czy zapłata będzie uzależniona od oceny mojej pracy? Psychologiczny aspekt porozumień osobistych wpływa głównie na ukryte aspekty stosunku pracy i wiąże się z odpowiedzią na następujące pytania: Jak ciężka będzie ta praca? Czy moje wysiłki przyniosą uznanie lub inną osobistą satysfakcję? Czy nagroda finansowa będzie tego warta? Wreszcie aspekt społeczny, przez który pracownicy oceniają kulturę organizacji. Oceniają nie tylko słowa, ale także czyny na ich poparcie, zwracając szczególną uwagę na deklaracje kierownictwa firmy. Dotyczy to przede wszystkim wartości korporacyjnych i strategii firmy. Aspekt społeczny jest odpowiedzią na pytania: Czy moje wartości są podobne do tych wyznawanych przez innych pracowników w organizacji? Jakie zasady określają, kto i ile zarabia w firmie? Jeśli zmiany naruszają zasady sprawiedliwości, są skazane na silny opór. Im bardziej ludzie postrzegają wpływ zmian na umowy osobiste jako negatywny, tym większy będą opór wobec zmian, mówi Paul Strible. Ponadto nowe metody pracy mogą pociągać za sobą zmiany w normach i tradycjach grupowych, które zachodzą dość powoli. Trzeci powód oporu: potrzeba przełamania nawyków, które posiada każdy człowiek. John Kotter w swojej książce „The Power for Change: How Leadership is Different from Management” mówi, że da się wyizolować jeden nawyk, ale zazwyczaj dana osoba ma wiele powiązanych ze sobą nawyków i jeśli zmienimy jeden z nich, cały system zachowań behawioralnych elementy po prostu przywraca status quo. Zmiana całego systemu zachowań jest tak trudna, jak „jednoczesna próba rzucenia palenia, picia i jedzenia tłustych potraw”. Ponadto gotowość do zmian jest cechą osobowości, która nie jest wrodzona u większości ludzi. Obserwacje psychologów zwierząt dotyczące zachowania szczurów, podjęte przez socjopsychologów, potwierdziły uniwersalność zasady Pareto – tylko około 20% jest skłonnych szukać „najlepszego”, mając już „dobro”. Większość ludzi bardziej skupia się na utrzymaniu tego, co osiągnęli („strefie komfortu”), niż na osiągnięciu czegoś nowego. Czwarty powód oporu: niewystarczająca informacja. Jeśli ludzie nie rozumieją, co, dlaczego i jak zmienić, opór jest gwarantowany. Kotter wierzy, że większość ludzi przed zaakceptowaniem proponowanej zmiany chce odpowiedzi na pytania: Co to będzie oznaczać dla mnie i moich znajomych? Co to będzie oznaczać dla organizacji? Czy są lepsze opcje niż ta? Jeśli mam zamiar działać inaczej, czy mogę to zrobić? Czy naprawdę wierzę w potrzebę zmian? Czy naprawdę wierzę w to, co słyszę o ścieżce prowadzącej do przyszłości? Czy powinniśmy podążać tym kursem? Czy inni grają w jakąś grę, być może po to, by moim kosztem poprawić swoją sytuację? Według Kottera większość firm nie udziela odpowiedzi na te pytania, co powoduje, że pracownicy czują się „niejasni” w swoich celach i w naturalny sposób chcą uniknąć pójścia „tam, nie wiem dokąd”. Bardzo poważnym powodem jest dyskretność zmian. W praktyce udowodniono, że jeśli się zmieniadotyczą tylko niektórych aspektów działalności organizacji, a wszystkie inne metody, procesy, procedury, systemy wynagradzania itp. pozostają takie same, wówczas zmiany są niemożliwe, nawet jeśli mają charakter lokalny i nie dotyczą „stresującego” wprowadzania nowych technologii i produkty. Często „lokalna” poprawa prowadzi do efektu destabilizującego dla całej organizacji: cały system, aby zachować równowagę, zaczyna działać przeciwko pierwotnej zmianie. Na przykładzie farbiarzy, nawet gdy udało się rozwiązać problemy we wspomnianym obszarze, ten lokalny sukces odbijał się negatywnie na pracownikach innych warsztatów, stając się czynnikiem ogólnej destabilizacji. Wzrost produktywności, a co za tym idzie wynagrodzeń w tym obszarze, stał się czynnikiem demotywującym dla wykwalifikowanych pracowników w innych obszarach, którzy zostali relatywnie gorzej opłacani. Dodatkową przyczyną oporu jest dana niesprawiedliwość warunków początkowych. Odpowiednio uregulowane sposoby pracy i system motywacji pracowników sprawiły, że zmiany były dość bezbolesne nawet wtedy, gdy konieczna była zmiana kilku parametrów jednocześnie. Jedna z głównych przyczyn „buntu”: pracownicy uważają, że są zmuszani do zmiany przez innych ludzi i zdarzeń, na które nie mają wpływu. Daryl Konner, założyciel i prezes Organisational Development Resources oraz autor książki „Managing at the Speed ​​of Change” pisze, że tym, czemu się opieramy, jest nie tyle wtargnięcie czegoś nowego w nasze życie, ile utrata kontroli wynikająca z innowacji. Conner uważa termin „opór przed zmianami” za niedokładny i wprowadzający w błąd: ludzie opierają się nie tyle zmianom, co ich ukrytym konsekwencjom – dwuznaczności, która pojawia się, gdy to, co znane, traci znaczenie. To, co najbardziej przeraża ludzi, to zewnętrzna, niekontrolowana ingerencja czyjejś woli. Zwłaszcza jeśli weźmie się pod uwagę, że większość programów w taki czy inny sposób wykorzystuje systemy przymusu, szczególnie podczas szkolenia. Tym samym pracownicy ucieleśniają wyobrażenia innych ludzi na temat tego, czym powinni być oni sami i cała ich organizacja jako całość, a autorzy tych pomysłów bardzo często znajdują się zupełnie poza organizacją (np. konsultanci). Jeśli jednocześnie wymagane jest po prostu przestrzeganie instrukcji i zaleceń, wówczas następuje efekt utraty kontroli nad własnym życiem. Ten sam powód jest najczęściej bardzo ważny dla najwyższych urzędników firmy: nie tylko właścicieli i menedżerów najwyższego szczebla, ale także dla nieformalnych liderów. Powstaje paradoks – zmiany, które powinny opierać się na liderach, zasadniczo zaprzeczają jednej z głównych cech lidera – braniu odpowiedzialności za swój, a nie tylko swój los. Kolejnym powodem oporu wobec zmian jest utrata stabilności. Według niektórych badaczy psychologii brak strachu przed niestabilnością jest właściwością mentalności określonego narodu, tak jak umiejętność działania w warunkach niepewności jest cechą wrodzoną, którą tłumaczy się aktywnością półkul mózgowych. Są narody, dla których kryzysy są po prostu przeciwwskazane, i ludzie, dla których jakakolwiek niepewność może na długo wytrącić je z równowagi. Chińskie przysłowie mówi: „Nie daj Boże żyć w czasach zmian”. A dla wielu naszych rodaków ten czas stał się czasem niezwykłych możliwości. Czołowy rosyjski konsultant ds. rozwoju zarządzania, doktor filozofii, profesor Arkady Prigozhin zauważył: „Kryzysy są stałym czynnikiem, integralną częścią życia naszego społeczeństwa, państwa, gospodarki na wszystkich poziomach – od rządu centralnego po określone organizacje. Ten „kryzysowy” typ rozwoju stawia także szczególne wymagania przed zarządzaniem. Na razie wdrażamy i budujemy systemy zarządzania za granicą, które są zaprojektowane z myślą o innym, zrównoważonym rozwoju. PodstawyRóżnica pomiędzy biznesem krajowym polega na warunkach rosnącej niepewności wewnętrznej i zewnętrznej. Inny znany rosyjski ekspert w dziedzinie doradztwa zarządczego, Igor Altshuler, powiedział: „Menedżerowie i konsultanci od dawna zgadzają się, że każdy kryzys jest szansą na zmianę, „nieuniknionym, naturalnym etapem rozwoju, charakteryzującym się wyczerpaniem części zasobów i poszukiwaniem nowe, które z kolei ulegną wyczerpaniu.” To „tylko” przejście z jednego modelu biznesowego do drugiego, „chwila prawdy” i pozbycie się złudzeń, powrót do zdrowia, choć w bolesny sposób. Po zidentyfikowaniu przyczyn oporu należy zrozumieć, jak to zrobić zmiany najmniej traumatyczne dla pracowników i najskuteczniejsze w dłuższej perspektywie dla organizacji Z poprzedniego materiału wiemy już, że przeprowadzenie dużych zmian organizacyjnych wiąże się z pewnymi trudnościami. Większość z nich wynika z tego, że niewiele uwagi poświęca się aspektom psychologicznym. W książce „Real Time Strategic Change” Robert Jacobs zaproponował bardzo ciekawą formułę: C = A x B x D > X, gdzie C jest prawdopodobieństwem. powodzenie zmiany, A to niezadowolenie z obecnego stanu rzeczy, B to jednoznaczne stwierdzenie stanu, jaki powinien nastąpić po zmianie, D to konkretne pierwsze kroki w kierunku celu, X to koszt przeprowadzenia zmiany. Formuła ta pokazuje wpływ następujących czynników: potrzeby zmiany, jasności ostatecznych celów i konkretnych kroków do ich osiągnięcia. Jeśli ludzie muszą zaakceptować zmianę, to muszą być przekonani, że istniejący stan rzeczy jest zły (A) i dlatego zmiany są konieczne. B daje wyobrażenie o tym, o ile lepsi będą ludzie, jeśli poprą zmianę; D przekonuje, że postęp w kierunku celu jest nie tylko możliwy, ale już się dzieje, przynosząc pozytywne rezultaty. Oczywiście pod warunkiem, że koszt zmian zostanie prawidłowo skalkulowany i ekonomicznie uzasadniony. Przecież skupianie się na łatwiejszych aspektach i zaniedbywanie strony finansowej może doprowadzić do niepowodzenia nawet bardzo przydatnych reform. A jednak można założyć, że najważniejszym elementem tego równania jest A, które budzi w organizacji poczucie potrzebę zmiany, bez której dalsze działania są niemożliwe” – przekonuje Noel Noel M. Tichy, profesor University of Michigan Business School i współautor książki o przemianie General Electric: Control your Destiny or Someone Else Will”). tworzenie poczucia potrzeby zmian w organizacji jest „emocjonalnie najbardziej traumatycznym i przerażającym aspektem” każdej większej zmiany organizacyjnej. Jego zdaniem ten etap procesu zmian jest tak bolesny i zniechęcający częściowo dlatego, że ludzie muszą osiągnąć pewien stopień intensywności, zanim będą gotowi na zmianę. Określenie tego stopnia jest dość trudne. Daryl Conner uważa, że ​​stan ten osiąga się przede wszystkim poprzez poczucie beznadziei. Wiele stało się dla niego jasne, gdy zobaczył w prasie wywiad z mężczyzną, który przeżył eksplozję i pożar na platformie wiertniczej na Morzu Północnym. Andy Moken, brygadzista wiertniczy, skoczył z płonącej platformy tak wysokiej jak 15-piętrowy budynek do zimnego morza, którego powierzchnia była pokryta płonącą ropą i gruzem. Nie zrobił tego, ponieważ był pewien zbawienia. Podskoczył, bo nie miał wyboru. Zdaniem Connera i wielu innych ekspertów taka beznadziejność jest jednym z niezbędnych warunków zmian. Jeśli chcesz, żeby ludzie zaakceptowali zmianę, nie dawaj im wyboru. „Aby zanurzyć się w zimnym, ciemnym, przerażającym morzu zmian, trzeba podgrzać sytuację – podpalić niegdyś wygodną platformę” – piszą Joseph Boyett i Jimmy Boyett, komentując tę ​​sytuacjęW tym przypadku nie wystarczy po prostu popchnąć kilka osób pracujących w organizacji do „skoku”. Aby skutecznie wdrożyć zmiany, trzeba przekonać prawie wszystkich pracowników, 75% menedżerów i prawie wszystkich liderów organizacji. Tylko jak ich przekonać? Przecież dopóki nie wybuchnie lub nie zostanie sprowokowany kryzys, co naturalnie jest niezwykle trudne dla lidera do podjęcia decyzji, ludzie po prostu nie widzą powodu, aby cokolwiek zmieniać. Powinno być przynajmniej poczucie niepewności. Przyczynami tego uczucia mogą być na przykład: słabe wyniki w porównaniu z konkurencją; poważne skargi od klientów, zwłaszcza VIP-ów; odejście jednej lub kilku kluczowych postaci; nowe informacje ze „świata zewnętrznego”, które mają wpływ na losy firmy. Inicjatorami zmian są zazwyczaj autorytatywni pracownicy i menedżerowie różnych szczebli. Jeżeli uznają któryś z wymienionych elementów za ważny, to możemy mówić o rozpoczęciu planowania niezbędnych zmian. Kolejnym warunkiem powodzenia zmian jest: - stworzenie ludziom jasnej wizji przyszłości, aby zrozumieli, jak będzie wyglądało ich życie zmiana Misja musi być jasno i wyraźnie przekazana pracownikom firmy, aby pokazać każdemu ich osobisty wkład we wspólną sprawę. Jest to konieczne dla jedności zespołu i koncentracji wysiłków. Bez właściwej wizji wysiłki transformacyjne mogą łatwo przerodzić się w serię zagmatwanych, niezgodnych i marnujących czas projektów. Trzeba jednak zaznaczyć, że jeszcze większym złem niż brak wizji może być jej profanacja, gdy – jak mówi John Kotter – wszystko „sprowadza się do pisania prymitywnych haseł reklamowych, przeznaczonych do umieszczania na zderzakach samochodów, typu „konsumenckie” „organizacja cykliczna” lub „organizacja zrestrukturyzowana”. Te frazesy budzą śmiech i prowadzą do głębokiego cynizmu i wyobcowania”. Najczęściej taka sytuacja ma miejsce, gdy stworzenie misji było po prostu chwilową modą lub odpowiedzią na krótkoterminowe wyzwania konkurencyjne. Dopóki nie ma jasnego i wyraźnego zrozumienia celu, do którego organizacja ma być doprowadzona, transformacja nie powinna nawet się rozpoczynać. Lepiej wtedy w ogóle donikąd nie prowadzić, niż zmuszać ludzi do pójścia w stronę iluzorycznego lub początkowo fałszywego celu. W rzeczywistości cel wyznaczają podstawowe wartości firmy, dlatego też wyznaczając nowy cel. należy uwzględnić istniejący system wartości. W przeciwnym razie negatywna reakcja na reformy może nie tylko je zatrzymać, ale także doprowadzić do upadku firmy. Donald N. Sull w książce „Odrodzenie najsilniejszego. Dlaczego dobre firmy psują się i jak wielcy menedżerowie je przerabiają” podaje wiele smutnych przykładów. Uważa, że ​​wirtualny upadek Arthura Andersena był także skutkiem transformacji sprzecznej z tradycyjnymi wartościami. Arthur Andersen stworzył kiedyś firmę, której nazwę uważano za synonim koncepcji „uczciwości zawodowej”... Firma stała się jedną z największych w swojej branży. Należy zaznaczyć, że jego reputacja opierała się w dużej mierze na nieskazitelności finansowej partnerów. Następnie wprowadzono zasadę „2X”, zgodnie z którą „partnerzy audytowi musieli wnieść dwukrotnie większy dochód z innego rodzaju usług niż z głównej działalności audytorskiej”. Doprowadziło to do tego, że firma uwikłała się w szereg poważnych skandalów finansowych (Waste Management Inc., Sunbeam, Arizona Baptist Foundation i Enron), ponieważ zostały naruszone pierwotne zasady uczciwości i niezależności. Załóżmy, że zarząd firmy ma na to pomysł kierunek rozwoju, co nie jest sprzeczne z podstawowymi wartościami firmy. Jeśli jednocześnie pracownicy nie są wtajemniczeni w plany na świetlaną przyszłość firmy, wówczas komunikacja między nimi a zarządem zostaje zerwana. A bez komunikacji żadna wizja nic nie znaczy. Można powiedzieć, że decydująca rola nawet nie została odegranasamą wizję, ale sposób jej komunikowania pracownikom. Istnieją pewne prawa dotyczące „naprawiania” wizji. Musi być jasny i zrozumiały w formie i treści, nieść pozytywny ładunek, motywować i zachęcać do działania. Wyzwanie polega nie tylko na stworzeniu „właściwej” wizji, ale także na przestrzeganiu ogólnej strategii komunikacji Złe i/lub nieodpowiednie komunikaty to jedne z głównych powodów niepowodzeń prób zmian wymienianych przez ekspertów oraz rola komunikacji. w procesie zmian cieszy się uznaniem nie tylko ekspertów, ale także ich klientów. Na przykład firma Wyatt Company poprosiła kadrę kierowniczą wyższego szczebla z 531 firm, które niedawno przeszły poważne zmiany, o wskazanie jednego czynnika, który zmieniliby w swoich wysiłkach na rzecz zmiany. Zdecydowana większość menedżerów wyższego szczebla stwierdziła, że ​​chciałaby zmienić sposób komunikowania zmian swoim pracownikom. Jaki jest więc sekret udanej komunikacji? Kotter radzi: przygotuj prosty i przystępny przekaz; używaj metafor, analogii i przykładów; organizuj bardziej zróżnicowane spotkania, korzystaj z komunikacji ustnej; powtarzaj, powtarzaj, powtarzaj; dawać przykład; otwarcie mówić o dostrzeganych niespójnościach; słuchać innych i sprawić, żeby słuchali siebie. William Pasmore dodaje, że znaczną część wysiłków komunikacyjnych można połączyć ze szkoleniem pracowników. Jeśli chcesz, żeby zrozumieli potrzebę zmian, wyobrazili sobie sam proces transformacji, to warto zwrócić uwagę na to, co ludzie powinni wiedzieć o firmie. Pracownicy muszą otrzymać informacje, którymi dysponują menedżerowie. Muszą rozumieć rachunki przepływów pieniężnych, rachunki zysków i strat oraz bilanse; znać czynniki, których wpływ zwiększa lub zmniejsza wskaźniki w raportach i bilansach; rozumieć prawdziwe znaczenie liczb i dobrze rozumieć obecną pozycję firmy w porównaniu z przeszłością oraz jej pozycję w stosunku do konkurentów. Personel musi rozumieć zagrożenia stojące przed organizacją i sposoby radzenia sobie z tymi zagrożeniami, w tym: zrozumienie znaczenia niektórych planów. Ponadto należy informować ludzi o tym, jakie inne kierunki działania rozważano przed podjęciem decyzji o wyborze danego kierunku, a także o kryteriach stosowanych przy podejmowaniu decyzji, granicach akceptowalnego ryzyka i konsekwencjach podjęcia błędnych decyzji. Ludzie powinni znać oczekiwania konsumentów i wiedzieć, jak najlepiej te oczekiwania spełnić. Pracownicy powinni posiadać podstawową wiedzę na temat globalnej gospodarki, kosztów prowadzenia działalności gospodarczej i kosztów pakietów świadczeń. Ludzie muszą wiedzieć, jaki system techniczny jest używany do produkcji towarów i usług, jak to działa i dlaczego przedstawiać możliwe alternatywy techniczne w ten, a nie inny sposób. Konieczne jest zaszczepianie ludziom umiejętności komunikacji społecznej, umiejętności rozwiązywania konfliktów, słuchania innych i umiejętności wypowiadania się publicznie poprzez przekazywanie uczciwych informacji. robiąc wszystko tak otwarcie, jak to tylko możliwe, można uniknąć sceptycznego i ostrożnego podejścia pracowników do procesu zmian. Aby pozbyć się strachu i oporu przed zmianami, przy wdrażaniu zmiany należy wziąć pod uwagę jeden z najbardziej oczywistych i najważniejszych postulatów: ludzie nie opierają się własnym pomysłom. Oczywiście angażowanie pracowników w podejmowanie decyzji nie jest niczym nowym od dawna jest skutecznym sposobem i kluczowym elementem wdrażania zmian zarówno na poziomie organizacyjnym, jak i indywidualnym. Zazwyczaj zmiany przeprowadzane są przez grupę inicjatywną. Większość menedżerów średniego szczebla, pracowników i pracowników pozostaje praktycznie poza procesem planowania. A kiedy ogłaszane są propozycje reorganizacji, pracownicy nie chcą iść tam, gdzie sądzwoni zespół projektowy. Dlaczego mieliby tego chcieć? Osoby z zespołu projektowego twórczo uczestniczyły w tym procesie i stały się, zgodnie z definicją Pasmore’a, aktywnymi obywatelami korporacji, zwolennikami zmian. Ale wszyscy inni – menedżerowie średniego szczebla, inni pracownicy – ​​pozostawali poza procesem. Jak tego uniknąć? Zasadniczo musimy zgromadzić wszystkich – od góry do dołu – na trzy dni i zaangażować wszystkich w proces rewolucyjnych zmian. Niektórzy guru zarządzania nazywają to strategiczną zmianą w czasie rzeczywistym, a inni nazywają to konferencjami poświęconymi poszukiwaniu przyszłości. Istotą tych działań jest jednoczesne włączenie wszystkich pracowników w proces decyzyjny dotyczący zmian. Marvin R. Weisbord określa to jako planowanie zbiorowe, w którym wszyscy skupiają się na rozwiązywaniu doraźnych problemów. Mariott, 3M, Ford i wielu innych w swojej praktyce korzystało z takich konferencji. A są to naprawdę wydarzenia na dużą skalę. Na przykład w jednym z takich spotkań w firmie Ford w 1994 r. wzięło udział wszystkich 2200 pracowników zakładu montażowego w Dirnborn. Tematy poruszane na takich konferencjach dotyczą głównych problemów firmy i konieczności wprowadzenia pewnych zmian, aby odnieść sukces w przyszłości. Tak naprawdę pracownicy są prowadzeni do potrzeby zmian, określenia wspólnej przyszłości i obowiązku podjęcia określonych kroków w kierunku realizacji opracowanego planu: wdrożenia samych zmian. Trudno obliczyć sukces ekonomiczny takich działań, gdyż działalność całej organizacji zostaje chwilowo sparaliżowana, jednak metoda ta zyskała niesamowite zaangażowanie zachodnich ekspertów. Tłumaczy się to bardzo specyficznymi zaletami takich konferencji, jednoczesnym spełnieniem czterech warunków udanych zmian: maksymalna świadomość pracowników; ich maksymalne zaangażowanie; integralność i synchronizacja zmian; osiągnięcie pozytywnych rezultatów. Ponadto zmiany następują szybciej i są postrzegane przez pracowników jako część ich codziennych zajęć. Oczywiście nie zawsze możliwe jest zaangażowanie wszystkich pracowników w dyskusję na temat zmian: koszty czasu i materiałów mogą sprawić, że to zadanie będzie po prostu nierealne. W takim przypadku należy współpracować z jak największą liczbą osób, tworzyć grupy inicjatywne, swego rodzaju „fokus” na dalsze kształtowanie przestrzeni informacyjnej. Wystarczy, że inspiracja dotrze do 7–10% osób (oczywiście tych, których zdanie jest brane pod uwagę), wtedy pojawia się nadzieja na pomyślną realizację zaplanowanych zmian. Należy zaangażować najwyższe kierownictwo, ponieważ chęć podążania za nimi przez wszystkich pracowników zależy od zaangażowania menedżerów w realizację nowych celów. Jak pokazuje Kotter, warunkiem sukcesu jest obecność na czele przedsiębiorstwa lidera, który spełnia następujące cechy: wizjonerskie myślenie; poczucie zmiany; odwaga zmiany już ustalonych celów; umiejętność inspirowania i zachęcania innych; emanuje ciepłem i człowieczeństwem. Aby zmiana zakończyła się sukcesem, zbuduj silną, zaangażowaną koalicję, której częścią będzie kierownictwo wyższego szczebla. Zmiany nie są możliwe bez lidera, ale lider sam nie jest w stanie przeprowadzić większych zmian organizacyjnych. Potrzebuje zespołu wsparcia – menedżerowie wyższego i średniego szczebla, wysokiej jakości specjaliści techniczni, dobrzy administratorzy i nieformalni liderzy – podsumowują cechy takiej koalicji. Aby legitymizować zmianę i pokonać opór tych, którzy mogą blokować jej wdrożenie, konieczna jest odpowiednia liczba kluczowych osób w organizacji, które aktywnie wspierają zmianę. Członkowie koalicji rządzącej muszą dzielić silne poczucie niezadowolenia z status quo. Musi istnieć zgoda wśród osób popierających zmianywizja przyszłości Aby zespół wsparcia mógł podejmować świadome i racjonalne decyzje, w jego skład muszą wchodzić osoby reprezentujące różne punkty widzenia w organizacji. Członkowie zespołu wsparcia muszą mieć dobrą reputację w firmie, posiadać autorytet, aby pracownicy słuchali ich opinii. Koalicja zwolenników zmian musi także kontrolować kluczowe zasoby (czas, pieniądze, personel), które są niezbędne do osiągnięcia sukcesu jako system nagród i kar w organizacji i być gotowym na wykorzystanie obu w celu wprowadzenia zmian w zachowaniu niezbędnych do wprowadzenia zmian. Członkowie Koalicji muszą cenić osobiste ofiary, których ludzie będą musieli dokonać, aby zmiany nastąpiły, i okazywać im empatię którzy stracą na zmianie poparcie społeczne dla zmian zarówno w słowach, jak i czynach. Muszą spotykać się z wpływowymi osobami i grupami i przekazywać swoje zaangażowanie na rzecz zmian, zobowiązując się do „przebiegnięcia długiego wyścigu”. Muszą zrozumieć, że zmiana wymaga czasu i poświęceń oraz że należy odrzucić krótkoterminowe działania, które są sprzeczne z długoterminowymi celami zmian. Z kogo powinna składać się ta koalicja? Kotter wierzy, że „koalicja składająca się wyłącznie z menedżerów – nawet jeśli są to menedżerowie pierwszej klasy i znakomici ludzie – skazuje wiele wysiłków na rzecz zmiany na porażkę”. Niebezpieczne jest także komponowanie zespołu składającego się wyłącznie z charyzmatycznych liderów-wizjonerów, którzy mogą „stracić grunt pod nogami”. Oczywiście zespoły powinny mieć zarówno wizjonerów, jak i menedżerów, którzy wzajemnie szanują swoje zdolności i umiejętności. A wszystko to „oświetlone” jest wizją wyższej kadry kierowniczej. To jest idealne. Ale jest to ideał, do którego należy dążyć. A żeby zbliżyć się do ideału, konieczne jest spełnienie warunku D wzoru na udane zmiany: osiągnięcie realnych rezultatów w pracy i sukces już na wczesnych etapach procesu zmiany programy zaczynają się od oczywistych, namacalnych praktycznych rezultatów, a im szybciej się pojawią, tym lepiej. Jon R. Katzenbach, dyrektor firmy doradczej McKinsey & Company i jeden z autorów książki Real Change Leaders, pisze, że jednym z głównych problemów programów zmian jest niejasne lub nieprecyzyjne formułowanie celów. Zbyt często sukces wysiłków organizacyjnych mierzy się takimi miernikami, jak liczba zmobilizowanych zespołów, liczba wygenerowanych pomysłów itp. Jest to kategorycznie fałszywe. „Celami programu nie mogą być działania. Celem powinny być wyniki firmy na rzecz jej klientów, pracowników i akcjonariuszy” – mówi Katzenbach. Pasmore podkreśla, że ​​rezultaty muszą być widoczne: „Zmiana organizacji polega przede wszystkim na poprawie jej efektywności. Im bardziej widoczny jest związek między tym, co robimy, a wynikami, im więcej energii, im większe zaangażowanie, tym większy entuzjazm wzbudzimy w procesie zmian. Jeśli związek między wysiłkiem a rezultatami jest niejasny i nieoczywisty, to w końcu na pewno spotkamy się z oporem, apatią lub otrzymamy wsparcie szalonych marginesów, czyli trafimy na coś, czego w ogóle nie potrzebujemy. Zamiast tego powinniśmy... postawić sobie za cel poprawę efektywności. A potem zmień wszystko, co trzeba zmienić, żeby osiągnąć ten efekt.” Oczywiście, jeśli zmiany przeprowadza się w małej firmie, to na rezultaty nie można długo czekać: pożądany okres to około 6 miesięcy. „Większość ludzi” – mówi Kotter – „nie wyruszy na długą wędrówkę, dopóki w ciągu 6–18 miesięcy nie zobaczą przekonujących dowodów na to, że podróż przynosi oczekiwane rezultaty. Bez szybkiego sukcesu zbyt wielu pracowników podda się i przyłączy do aktywnego oporu”. Szybkie sukcesy bardzo pomagają w procesie zmian. Na przykład: dostarczają dowodów na to, że coś jest wartepoświęcenie; nagradzaj zwolenników zmian, pozwól im chwilę odpocząć i świętować sukcesy; sprawdź wykonalność długoterminowej wizji i zasugeruj, jak ją skorygować; podważać stanowiska przeciwników zmian; pomóc w utrzymaniu wsparcia kierownictwa w przypadku zmian; zwiększyć bezwładność przeprowadzanej zmiany, przyciągając neutralnych do grona jej zwolenników. Szybkie rezultaty są bardzo przekonujące. Kotter podaje kilka przykładów tego, co uważa za dobre i szybkie sukcesy: „Kiedy działania naprawcze obiecują, że pierwsza redukcja kosztów nastąpi w ciągu dwunastu miesięcy i stanie się to w przewidywanych ramach czasowych, jest to sukces. Kiedy reorganizacja skraca pierwszą fazę cyklu rozwoju nowego produktu z dziesięciu do trzech miesięcy, jest to sukces. Kiedy szybkie przejęcie i szybka integracja nowo przejętego przedsiębiorstwa przebiega na tyle dobrze, że Business Week publikuje artykuł wychwalający to przedsięwzięcie, jest to sukces.” Tylko Donald Sall przestrzega przed pułapką sukcesu, która powoduje bierność firm. Podaje przykład nieudanej transformacji Compaq Computer. Wydawać by się mogło, że wszystko zrobili dobrze: utrwalili koncepcję transformacji z konkretnymi zaplanowanymi celami i stanowczymi obietnicami ich realizacji, popartymi zdecydowanymi działaniami. Uzyskano nawet dobre wyniki, które można było zmierzyć ilościowo. Jednak wówczas mentalność „ilościowa” stała się pułapką, z której firma nie mogła już uciec. Konkretne wyniki i wyścig o „strategicznego” konkurenta Della nie pozwoliły IBM na dostrzeżenie nowej strategii koncentracji na rozwiązaniach systemowych, co było przyczyną porażki firmy zmiany lokalne. Organizacje składają się z wzajemnie zależnych części, których złożoność i wzajemne powiązania faktycznie przypominają żywy organizm. Dlatego wprowadzanie zmian lokalnych jest bardzo trudne. Nawet jeśli tak się stanie, jest mało prawdopodobne, aby takie zmiany były produktywne. Jeśli w organizacji zmieni się jedna rzecz, w końcu prawie wszystko będzie musiało się zmienić. Jak mówi Peter Senge: „Problemy organizacji plasują się gdzieś pomiędzy środowiskiem a problemami osobistymi. Dlaczego postrzegamy nasze organizacje jako sztywne struktury, a nie społeczności? Myślałam o tym od ponad 25 lat i doszłam do wniosku, że musimy zdać sobie sprawę, że jesteśmy częścią natury i jesteśmy z nią nierozłączni. Spójrz wstecz i zastanów się, dlaczego większość prób reform zakończyła się niepowodzeniem? Oto najbardziej prawdopodobne wyjaśnienie: firmy to tak naprawdę żywe organizmy, a nie maszyny.” Jeśli zaakceptujesz ten punkt widzenia, planowanie zmian będzie znacznie łatwiejsze. W każdym razie praktyka pokazuje, że nawet znacząca poprawa w odrębnym obszarze, jeśli nie nastąpi jej dalsza ekspansja, nie prowadzi do poprawy, ale do pogorszenia ogólnych wyników w dłuższej perspektywie. Zmiany powinny mieć charakter całościowy i, jeśli to możliwe, przeprowadzane wychodzić synchronicznie. Istnieje coraz większa zgoda co do tego, że złożone zmiany na dużą skalę są łatwiejsze do osiągnięcia niż małe, stopniowe zmiany. Takiego zdania są na przykład Richard Farson, autor książki „Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership” i James Champy, autor książki „Reengineering Management: The Mandate for New Leadership” („Management reengineering: the Leadership mandat nowego kierownictwa”). Obydwaj eksperci podkreślają, że „im większa skala zmian, tym większa szansa na sukces”. Ciampi argumentuje, że jeśli organizacja zacznie ulegać zmianom na dużą skalę, nieuchronnie pojawią się bardzo poważne problemy z kulturą korporacyjną firmy, w szczególności ze stylem zarządzania. To właśnie problemy związane z prowadzeniem firmy w wielu przypadkach sprawiają, że stopniowe zmiany są prawie niemożliwe.