Od autora: Artykuł ukazał się w gazecie „Delo”, Irkuck, 2002. W otoczeniu organizacji zachodzą ciągłe zmiany, ignorując ryzyko pozostawienia organizacji bez konsumentów. Aby utrzymać swoją pozycję, zmuszona jest do zmian, dostosowując się do tych zmian, przy czym jakość i treść usług musi zostać utrzymana na osiągniętym poziomie. Konieczne jest zarządzanie procesami adaptacyjnymi przedsiębiorstwa – w przeciwnym razie zachodzące zmiany mogą nie pokrywać się z oczekiwaniami menedżerów co do efektywności operacyjnej. Aby zrozumieć, jak przebiega proces zarządzania taką organizacją, należy wyobrazić sobie, w jaki sposób zwykle zdobywane jest nowe doświadczenie. Po ustaleniu problemu zbierane są dane z obserwacji i osobistych doświadczeń, a następnie analizowane jest znaczenie i znaczenie uzyskanych danych. Wyniki takiej analizy pozwalają na tworzenie abstrakcyjnych koncepcji i ogólnych zasad, które sprawdzają się w nowej sytuacji i stają się częścią doświadczenia przy rozwiązywaniu kolejnych problemów. W życiu proces uczenia się zachodzi w sposób ciągły. W idealnym przypadku organizacje powinny uczyć się w podobny sposób. Wróćmy do procesu zmiany i reakcji na niego. Menedżer może spróbować wziąć na swoje barki proces śledzenia istotnych zmian, a następnie instruować swoich podwładnych (i przełamywać typowy w takich przypadkach opór). Jednak w tym czasie zmiany w otoczeniu będą kontynuowane, a reakcja przedsiębiorstwa będzie przypominać niekończącą się i nieudaną grę w „nadrabianie zaległości”. Inną opcją jest to, że podwładni nie czekają, aż menedżer na podstawie bieżącego wyniku dostrzeże niekorzystne trendy i zastanowi się nad ich przyczynami. Pracownicy organizacji mogą stać się inicjatorami zmian i ich aktywnymi zwolennikami; do tego muszą posiadać odpowiednią wiedzę, doświadczenie, umiejętności i oczywiście autorytet. A to już wpływa na styl zarządzania menedżera, jego chęć odejścia od roli manipulatora do roli koordynatora bieżących procesów. Dlatego w budowanie organizacji samouczącej powinni być zaangażowani wszyscy pracownicy, co stoi na przeszkodzie stworzeniu takiej organizacji? Sztywne zasady, które nie podlegają adaptacji; Pracownicy nie zainteresowani żądaniami konsumentów; Menedżerowie, którzy nie czują się zaangażowani w tym, co się dzieje, nie są gotowi do współpracy i nie mają wystarczających kompetencji do wprowadzenia zmian; Słaba komunikacja między działami; „Najwyżsi”, którzy nie wierzą, że spadające zyski i utrata udziału w rynku nie są przejściowymi trudnościami; ", którzy są słabo poinformowani o stanie rzeczy w organizacji. Szkolenie zdolności organizacyjnych musi być pod systematyczną kontrolą. Oznacza to, że głównym zadaniem menedżerów powinna stać się potrzeba rekonstrukcji ich bazy wiedzy, zbudowanej z umiejętności, technik, struktury i wartości. Zdolność organizacji do uczenia się szybciej niż jej konkurenci może być dodatkową zaletą. Organizacje te są lepiej przygotowane do działania w nowych środowiskach, w których: pracownicy są zaangażowani w realizację zadania dla całego działu; zadania są dostosowywane i redystrybuowane poprzez interakcję między pracownikami; mniejsza hierarchia, władza i kontrola oraz niewiele zasad; wiedza i kontrola są rozproszone po całej organizacji; komunikacja odbywa się głównie poziomo. Praca w organizacji, która przyjęła ścieżkę samokształcenia, wymaga nowego typu pracownika posiadającego umiejętności i kompetencje umiejętności, które dają przedsiębiorstwu szansę na pokonanie wymienionych powyżej barier. W tym przypadku wymagania wobec personelu obejmują „kreatywność”, zdolność uczenia się oraz umiejętność postrzegania i analizowania informacji. Zdolności te mogą już być obecne w personelu i najprawdopodobniej konieczne jest jedynie stworzenie warunków do ich manifestacji. Często jednak nowy model organizacyjny wymaga zupełnie innych pracowników, o odmiennych poglądach i cechach. Konieczne są także zmiany w kulturze organizacyjnej – od zakładanej.